HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。

 一般公司不会让HR新手写管理文件，这都是职能经理或COE的事，为啥呢？你写个干部选拔文件，看似科学有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作会上定的调子如出一折呢，怎么不得给打个90分。

 哥们，要真按你写的来，人力资源总监的饭碗恐怕就不保了。

 你的唯绩效考核分数论万一出个意外选出来老板不喜欢的人怎么办？你的学历门槛一下子打击了一帮老员工，合着人家打了天下现在后浪起来不带人家玩了是吧？你的民主测评要是把咱董事长三姨夫的小舅子的妹夫的亲外甥给卡住了怎么办？

 所以说，想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。

 现实中真有这样的兰州拓展培训HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心，当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本，我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。

因为兰州企业内训公司招聘职类较多，不同职位的工作环境、任务类型与工作目标差异很大，所以就专业能力来说，并没有统一的方法。

 但其实这块并没有什么大难题。

 从专业能力上应该分层去看，如果招聘一个基层HR，我们就不用他拥有过高的专业能力，只要匹配现在需求，有一定发展潜力就好。

 针对一般的职位来说，通过star面试法，及背调等方式，或者直接出题及上级演练，都可以了解其能力的大概情况。

 而如果我们招一个资深的IT架构工程师，作为HR你更不用愁了，因为只要有个候选人，我猜差不多都是人推荐来的，而且他过往履历也可以证明他的实力，再不行，你不还有CTO和IT manager嘛，有道是行家一出手，就知有没有。

 真的高端的人群，还有公文框、情景模拟等方法，足可应付。另外，某些论坛或专业圈子得活跃度、影响力，以及发表的文章和回答的问题，这不都是佐证吗？