一般而言，在经历中学习常用的培养方式是参与一些重要的项目，或通过轮岗等方式进行培养。从经历中学习，最佳的方式是提拔，提拔到更高职位上进行锻炼。所以，对高潜力人才培养最佳的模式是“小步快跑”，开辟一条不同于普通晋升通道的“高速公路”。

  如果采取轮岗专题课程对高潜力人才进行培养，常用方式是采取经验式轮岗。即为了实现经验的积累与拓展，与具有一定管理技能的人员进行岗位轮换。这种轮岗与轮岗人员的职业发展、职位晋升等紧密相关。

联想集团在实施跨国并购以后，最为紧迫的事情是培养国际化的领导人才。从2003年开始，联想集团实施高管层的组织与人才盘点（OHRP），每年通过OHRP识别一批高潜力人才。在联想集团，只有进入高潜力人才库，才有可能被列为国际化领导人才的培养对象。

首先，对什么是国际化领导人才进行角色定义。所谓国际化领导人才是指能够推动变革和整合，管理并领导跨职能、跨国家和跨文化团队的领导者。并定义需要具备以下技能和经验：

•自如应用国际管理语言；

•有效地跨境工作与合作的经验；

•在矩阵式组织中工作自如的技能与经验；

•应对与驾驭多样性文化的技能；

•文化适应性的经验。

其次，兰州企业培训定义国际化工作经验的模型。成为全球化的高管，在联想集团有哪些实践性的发展活动和计划？成为全球化的高管，需要经历哪些关键任务和关键经验？联想集团根据自己国际化业务的特点，定义了以下类型的岗位经验模型（岗位经验模型示例见下表）：

•前端职能（销售、市场或服务），后端职能（供应链管理、财务、研发，或创新中心）

•负责国际化损益业务，转败为胜，新市场，国际外派，人员管理；

•跨职能/BU、跨区域、跨项目或跨公司的合作项目。

最后，采取轮岗的模式，从经历中培养国际化领导人才。联想集团主要采取一种叫做“2-in-1-box”的轮岗机制。

在界定的时间内让其中一位“高潜力人才培养对象”，通过快速学习、成长为其未来独当一面全方位引领国际化业务做好准备。